In un nostro precedente articolo “Governance e Partecipazione: la Piattaforma Web a base del Sistema Informativo comunale”, avevo evidenziato tra le tre caratteristiche del requisito di efficienza nella realizzazione del Sistema Informativo comunale, una connotazione in grado di produrre dati per alimentare un sottosistema di Pianificazione e Controllo di gestione. Sottosistema che appare cruciale:
° sia come strumento di verifica periodica dei risultati e degli scostamenti rispetto agli obiettivi di programmazione ( programmazione/riprogrammazione ) e di controllo nell’ambito del ciclo gestionale;
° sia come strumento appropriato a costituire la base oggettiva nell’ambito di applicazione dei sistemi premianti.
Nell’ultimo articolo “Da dove occorre partire per realizzare il Sistema Informativo comunale”, mi ero riservato di ritornare sull’argomento per un approfondimento. Ovviamente essendo il tema assai articolato e complesso ( e oggetto di una ricca letteratura ), non mi propongo di sviscerarlo in dettaglio – obiettivo velleitario e privo di senso nell’economia dell’intervento – ma di toccare alcuni punti utili ad avvicinare il ” cittadino” al tema. Tema che è invece fondamentale per l’Amministrazione comunale, vincolata alla redazione del DUP – Documento Unico di Programmazione; per la quale la realizzazione di un sistema informativo, alimentante anche un sottosistema di Pianificazione e Controllo , costituirebbe una chiave rilevante al raggiungimento dell’efficienza operativa e gestionale.
Nel PDF allegato – che invito a consultare – ho realizzato uno schema logico sintetico ma, confido, sufficientemente chiaro per comprendere l’articolazione per blocchi logici di quello che viene definito Ciclo Gestionale.
La mia breve analisi toccherà tre punti, utili ad avvicinare il cittadino ( e per certi aspetti anche l’Amministrazione ) al tema:
- Significato della logica di Pianificazione e Controllo;
2 – Distinzione concettuale delle Unità Operative (U.O )
3 – Criteri di misura della produttività del personale.
1 Pianificazione e Controllo, le logiche sottostanti
Appare preliminarmente utile evidenziare che assumere la Pianificazione e Controllo come metodo di governo, presuppone la volontà di dare coerenza ed unitarietà alla gestione, attraverso azioni finalizzate al raggiungimento degli obiettivi che danno contenuto alle linee strategiche della pianificazione stessa. I piani di azione concretizzano un percorso gestionale, compatibile con i condizionamenti interni e d’ambiente, che conduca alla loro attuazione.
La Pianificazione e Controllo rappresenta, sostanzialmente, la formalizzazione delle funzioni fondamentali svolte dagli organi amministrativi nell’ambito del ciclo gestionale; le cui attività possono concettualmente essere aggregate in tre fasi: Pianificazione Strategica, Controllo Direzionale, Controllo operativo.
Merita di essere sottolineato che la Pianificazione e Controllo è prima di tutto un linguaggio, un modo di comunicazione, attraverso il quale viene reso esplicito che si assume la Direzione per obiettivi come modalità di gestione.
Nell’ambito del Controllo Direzionale, il controllo di gestione si caratterizza come strumento di misurazione dell’efficacia e dell’efficienza nell’uso delle risorse impiegate. Consente, per fasi intermedie e con progressivi aggiustamenti, il perseguimento degli obiettivi della pianificazione strategica; ne misura il livello raggiunto, supportandolo con azioni correttive necessarie a fronteggiare gli eventuali scostamenti rilevati tra la fase di previsione ( Budget ) e la fase di consuntivo.
L’aspetto numerico, quantitativo e contabile del controllo di gestione, costituisce pertanto un fatto puramente strumentale nell’ambito della Direzione per obiettivi: rappresenta il come rispetto al perché.
2 Distinzione concettuale delle Unità Operative (U.O), le logiche sottostanti
Nell’ambito delle logiche del Controllo di gestione, acquisisce un’importanza rilevante la distinzione delle U.O. in Centri di Responsabilità ( CDR ) suddivisibili in due grandi categorie: Centri di Costo e Centri di Profitto.
Centri di Costo – suddivisibili a loro volta in:
° Centri di Struttura, che rilevano costi puri
° Centri di Approvvigionamento, cui fa capo l’acquisizione dei fattori produttivi ( Personale, Provveditorato, Immobili );
° Centri di Produzione e Servizi, che forniscono prestazioni di massa agli altri CDR ( es. C.E.D );
Centri di Profitto – finalizzati a rilevare margini di contribuzione.
Nell’economia dell’intervento non ci soffermeremo oltre sul punto, se non per rilevare ( in quanto funzionale alla migliore comprensione del punto 3 ), che nell’ambito del CDR di approvvigionamento “Personale” – che acquisisce e gestisce le risorse umane – è dislocabile anche un CDR fittizio definibile Centro Assenze: che consente di attribuire agli altri CDR utilizzatori, il costo mensile delle ore effettivamente lavorate – al netto quindi delle ore di assenza – considerato che la gestione quanto – qualitativa di questo fattore non è direttamente governato dagli altri CDR.
3 Produttività del personale, le logiche sottostanti
La considerazione iniziale riferisce che la consistenza “nominale” delle unità in organico in un CDR non costituisce criterio di misura della produttività, ed è inadeguato al confronto di produttività tra CDR.
Un esempio valga a dimostrarlo: un CDR con 10 unità in organico produce 70 ed un altro CDR con 7 unità in organico produce ugualmente 70. È errato , sulla base del numero delle unità nominali, dire che è stato più produttivo il secondo CDR ( produttività pro capite 10 ) rispetto al primo CDR ( produttività pro capite 7 ).
In realtà nel primo CDR, a causa di assenze per malattia, ferie e permessi, le unità in organico sono state 5, che hanno quindi espresso una produttività pro capite pari a 14.
In sostanza la modalità che esprime la massima efficienza come criterio di misura è quello degli Addetti medi equivalenti: che è costruito partendo dalle ore prevista ex contratto ( ore giornaliere x giorni lavorativi = Monte ore annuo ). Depurando il monte ore annuo con le ore relative alle ferie, alla media delle ore per malattia e formazione, si ottiene il Monte ore netto annuo che costituisce il coefficiente divisore del monte ore totale effettivamente lavorato da ciascun CDR e che fornisce il numero degli addetti medi equivalenti. Ciò che consente confronti effettivi di produttività.
Le ore non lavorate confluiscono ne CDR fittizio “Assenze”, consentendo peraltro al CDR Personale di effettuare analisi approfondite sui CDR che presentino scostamenti rilevanti, allo scopo di individuare le cause e promuovere azioni di riequilibrio.
Spero, con queste brevi note, di aver aperto qualche spiraglio di maggiore conoscenza su questa problematica.
Termino evidenziando questa circostanza: i DLgs che stanno alla base del DUP – Documento Unico di Programmazione, nelle due articolazioni SeS – Sezione Strategica, con un orizzonte temporale pari al mandato amministrativo e SeO – Sezione Operativa, con un orizzonte pari al bilancio di previsione, hanno una logica ed un contenuto strettamente aderente ai criteri di Pianificazione e Controllo.
Questo significa anche che nell’ambito dell’Amministrazione il terreno è ( o dovrebbe essere ) già sufficientemente arato alle logiche di Pianificazione e Controllo.
Questa circostanza, unitamente alla disponibilità dell’infrastruttura tecnologica in fibra ottica MAN, dovrebbe spingere la “Politica” a fare il salto di qualità: concepire ed assumere come uno degli obiettivi di mandato – tra i più rilevanti – il progetto di realizzazione di un adeguato sistema informativo comunale. Sistema che sia anche in grado di alimentare i dati ad un sottosistema di Pianificazione e Controllo che, come abbiamo sottolineato all’inizio dell’analisi, costituisce una chiave rilevante ai fini dell’efficienza operativa e gestionale: la sola in grado di coniugare efficienza ed efficacia.
Gianni Pernarella
Laurea in Giurisprudenza conseguita a Pisa e studi post laurea in Economia. Dipendente del Banco di sardegna dal 1973 al 2003. Dopo esperienza pluriennale di filiale, assume nel 1990 ruoli di responsabilità nella struttura centrale “Organizzazione e Sistemi Informativi” dove, in veste di funzionario capo progetto, ha gestito oltre 10 progetti organizzativi e relativi a sistemi informativi. Collaboratore per oltre 6 anni del SIL – PTO di Oristano; ha scritto quattro libri sulla materia del credito e dell'economia provinciale oristanese relativa all'artigianato.